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The Union as Employer: Personnel Practices in Canadian Labour Unions

Paul F. Clark, Lois Gray et Norm Solomon

Abstract

This paper reports on personnel practices in unions operating in Canada. The analysis is based on survey data collected from a représentative sample of 60 labour organizations. The findings indicate that for the overall sample, formai, written personnel policies are the exception and not the rule in Canadian unions. The data also reveal, however, that personnel practices are conducted on a more formai, sophisticated basis for Canadian unions with over 50,000 members. The results confirm findings of an earlier study of U.S. unions that there is a relationship between size and sophistication of administrative practices in at least this one area. This "economy of scale" effect has important ramifications for the efficient opération of unions and for the future structure of the labour movement in North America.

Résumé

Nous présentons ici les résultats d'un questionnaire envoyé à 297 syndicats nationaux et internationaux inventoriés dans le Répertoire des organisations de travailleurs et travailleuses au Canada, 1992-1993. Le taux de réponse fut de 20 %, 60 questionnaires complétés ayant été retournés.

L'instrument d'enquête a été adapté à partir du Survey of Administrative Practices in American Unions de 1992 (Clark et Guay). La motivation initiale pour l'enquête américaine et pour l'étude des syndicats canadiens provient des changements récents dans l'administration des syndicats. La centralisation croissante des structures syndicales (Craft 1991) et l'accroissement des services aux membres (Clark et Gray 1991) ont contribué à l'accroissement du nombre de permanents syndicaux tant aux États-Unis qu'ailleurs dans le monde (Clark 1992). Cela suggère que la façon dont les syndicats utilisent et gèrent leurs ressources humaines est d'importance croissante pour l'administration des syndicats, comme ce l'est pour les entreprises, le gouvernement et les entreprises à but non lucratif.

L'enquête canadienne comportait un certain nombre de questions sur les pratiques de GRH. La partie principale de l'enquête contenait deux sections visant à savoir si les syndicats avaient des politiques formelles écrites sur neuf sujets différents pour leur personnel professionnel de leur siège social et pour leur personnel professionnel sur le terrain. Ces sujets incluaient: l'action positive, la discipline et le congédiement, l'embauche, l'évaluation du rendement, les promotions, les révisions salariales, la formation, le harcèlement sexuel, et les changements technologiques. L'enquête a également colligé des informations plus détaillées sur les procédures d'embauché, les pratiques de consultation, et si le syndicat avait un directeur du personnel ou des ressources humaines. D'autres questions visaient à connaître le nombre de membres, les tendances dans le membership et si le syndicat était canadien ou américain.

Pour l'ensemble de l'échantillon, les données démontrent que les politiques écrites de personnel sont l'exception chez les syndicats canadiens. De telles politiques, lorsqu'elles existent, visent plus les professionnels des sièges sociaux que ceux sur le terrain. Finalement, moins d'un syndicat canadien sur quatre (parmi les répondants) emploie un directeur des ressources humaines.

Cependant, une analyse plus poussée indique que les pratiques de personnel sont plus formelles et plus sophistiquées chez ces syndicats canadiens comptant plus de 50 000 membres. Trois quarts de ces syndicats avaient établi des politiques formelles pour les employés de leurs sièges sociaux et plus de la moitié d'entre eux avaient fait de même pour leur personnel de terrain. Soixante et onze pour cent de ces syndicats avaient un gestionnaire des ressources humaines et 86 % d'entre eux avaient signé une convention collective avec leur personnel professionnel.

Ces résultats confirment les conclusions d'une étude antérieure portant sur des syndicats américains (Clark et Gray 1991) à l'effet qu'il y a une relation entre le nombre de membres d'un syndicat (et alors présumément de ses ressources) et le degré de sophistication des pratiques administratives, au moins dans ce domaine. Cet effet d'économie d'échelle a des ramifications importantes pour le rendement efficace des syndicats et pour la structure future du mouvement syndical tant au Canada qu'aux États-Unis.