Home » 46-2 ( 1991) » Labour Management 'Trust Relations' as Reflected in Collective Agreement Clauses

Labour Management 'Trust Relations' as Reflected in Collective Agreement Clauses

John G. Fricke

Abstract

The author makes a critical evaluation of labour management communication clauses in the total population of collective agreements filed with Alberto Labour as of May 31, 1987. This exercise has the aim of finding some indication of joint decision making and conflict handling in the wording and overall presentation of these clauses.

Résumé

Cet article vise à mettre au point un cadre de référence pour analyser le contenu des dispositions relatives aux comités syndicaux-patronaux dans les conventions collectives. Ce modèle présume que leur contenu traduit le type de relations de confiance existant entre les parties dans un milieu syndiqué. Il distingue ensuite trois formes de relations de confiance, soit faible, moyenne et forte selon la façon dont les clauses prévoient le partage de la prise de décision sur l'allocation des ressources humaines ainsi que la manière de régler les conflits d'intérêts qui peuvent en découler. On y arrive en évaluant les pouvoirs décisionnels de ces comités et en reliant la présence de telles clauses à des conflits de travail récurrents au cours d'une période de cinq ans.

Les résultats indiquent d'abord que la majorité des conventions collectives ne contiennent pas de clause prévoyant l'existence de tels comités. Donc, elles n'ont pu donner lieu à des conflits. Deuxièmement, celles où on en trouve et qui reflètent une relation de confiance forte (c'est-à-dire partage des décisions dans l'allocation des ressources humaines et pas de différend), sont très peu nombreuses et se retrouvent surtout dans le secteur des services. Ces constatations sembleraient confirmer le point de vue de certains chercheurs pour qui la présence ou l'absence de dispositions relatives à la participation est moins importante que la stratégie de gestion des ressources humaines. De plus, ceci confirme également les résultats d'une autre enquête selon laquelle ce ne sont pas uniquement les valeurs économiques et pragmatiques qui exercent une influence dans les relations professionnelles au sein des entreprises de services. Au contraire, la poursuite d'objectifs bien définis de la part des travailleurs et des employeurs est requise pour obtenir une bonne performance.

La présente étude renforce les constatations d'une recherche antérieure démontrant que les comités syndicaux-patronaux peuvent augmenter les risques de conflits entre les parties. À preuve, les conventions collectives comportant une clause relative à de tels comités exigent en moyenne un plus grand nombre d'heures de médiation et occasionnent un plus grand nombre de recours à l'arbitrage et à la commission des relations du travail que celles qui n'en contiennent pas.

Il n'a pas été possible de pousser plus loin l'étude sur le style de gestion utilisé par les parties dont les conventions collectives comportaient des clauses dites de coopération syndicale-patronale ni sur celles où il n'y en avait pas. Cet article constitue une amorce fort utile pour de prochaines investigations concernant ce genre d'innovation.

Par exemple, si nous recherchons «l'excellence» dans les relations du travail, il serait à la fois d'intérêt théorique et de valeur utilitaire pour les praticiens de déterminer dans quelle mesure les parties aux conventions collectives où l'on ne trouve pas de comité syndical-patronal et qui ne soulèvent aucun litige et, par ailleurs, celles où il existe des rapports de confiance réussissent à combiner leurs propres intérêts de façon à en arriver à une satisfaction réciproque. De là, il serait possible d'étudier les facteurs contribuant à une telle situation. Le résultat d'une telle enquête favoriserait aussi la mise au point d'un modèle de communication syndicale patronale éventuel et aiderait les services de médiation du gouvernement ainsi que les associations d'employeurs et les organisations syndicales à établir des formules préventives de règlement des différends.

Il vaut la peine de souligner les avantages de cette étude pour les services de médiation gouvernementaux. Au cours de la dernière décennie, on a conseillé la médiation préventive comme moyen plus ou moins efficace de diminuer les conflits et même de les éliminer complètement. Le rôle principal du médiateur préventif est d'aider une organisation, quelle qu'elle soit, à effectuer une évaluation systématique de la manière pour les employeurs de communiquer avec «la base» et des moyens dont ils disposent pour modifier leur conduite afin d'obtenir une meilleure collaboration à l'intérieur du régime de relations du travail. Par exemple, un médiateur chevronné peut devenir un consultant de première valeur en vue de jeter les bases d'un réseau de rapports positifs capable d'atténuer les frustrations antérieures et de réduire les tensions dans l'avenir. Une des tâches importantes du médiateur consisterait à faire enquête auprès des entreprises performantes en ce qui a trait au règlement des conflits et à la participation aux décisions en matière de gestion des ressources humaines, puis d'en transmettre les résultats au service de médiation et aux parties sérieusement intéressées à améliorer leurs relations. Rien ne convainc autant que le succès.