Les rapports sociaux et la productivité : une étude longitudinale et comparative dans le secteur de l’aluminium

Cet article, basé sur une étude empirique dans deux alumineries de la société Alcan, se situe dans le courant de recherche sur les équipes de travail et sur les « systèmes de travail à haute performance ». Il se démarque cependant des approches orthodoxes du point de vue de la méthodologie en s’appuyant à la fois sur une série de données longitudinales et sur une étude de terrain en profondeur. Il vise ainsi comprendre l’évolution de la productivité et des rapports sociaux dans chacune des usines sur une longue période. En considérant aussi l’effet de la technologie et la nature du travail, il est possible de mettre en lumière certaines des raisons qui sous-tendent les changements apportés à l’organisation du travail et d’apporter une contribution sur le plan théorique.

Il est possible de considérer à la fois l’évolution de la productivité et celle des rapports sociaux de travail en s’appuyant sur deux techniques de recherche complémentaires. L’analyse s’appuie d’abord sur une série complète de données sur la performance des usines Isle-Maligne et Lynemouth sur une période 20 ans, soit de 1973 à 1992. Ces données sont celles qui furent transmises au siège social par chacune des usines, à chaque mois. L’accès à de telles séries de données est assez rare et le texte précise les possibilités et les limites de celles-ci pour les fins de la recherche. Dans cet article, l’analyse porte sur les deux mesures les plus pertinentes pour évaluer la productivité du travail. L’interprétation de ces données est favorisée par une étude de terrain en profondeur dans chacune des alumineries, suivant une approche ethnographique basée sur l’observation directe du travail et différents types d’entrevues auprès de toutes les strates sociales dans l’organisation. Notamment, l’un des auteurs a effectué 40 jours de terrain en 1992–93 dans l’usine située dans la région du Lac-Saint-Jean, maintenant remplacée par une aluminerie moderne, et des entrevues de suivi ont aussi été réalisées au cours des années suivantes.

Le texte est structuré autour de deux questions complémentaires. Il vise premièrement à cerner les conditions objectives ayant incité la direction de chacune des alumineries à implanter des équipes de travail. Les données longitudinales montrent que la croissance de productivité fut considérable durant la majeure partie des années 1980 mais qu’elle eut tendance à perdre son rythme durant les années précédant l’implantation des équipes. Cet épuisement de la croissance de productivité, ainsi que l’intensification de la concurrence sur le marché mondial de l’aluminium de première fusion, incitèrent la gestion à innover au point de vue organisationnel. Comme ces deux usines n’étaient pas à la fine pointe sur le plan technologique, il s’agissait de pousser à la limite les possibilités des équipements en opération eu égard à l’efficience.

Cette analyse conduit à la seconde question de recherche, qui a trait au développement des qualifications tacites et des compétences spécifiques à ce type de travail. Dans les deux cas, une main-d’oeuvre ayant acquis beaucoup d’ancienneté montrait une capacité et une volonté de travailler de façon plus autonome, en mettant à profit leurs connaissances du métier. Tant dans l’aluminerie située au nord de l’Angleterre que dans celle située au Québec, cette conscience et cette fierté de producteurs favorisaient la prise en charge collective de l’activité de production. Toutefois, cette capacité d’autorégulation ne signifie pas pour autant que la division sociale entre les salariés et la direction soit atténuée. Au contraire, une indépendance bien sentie des salariés et de leur syndicat à l’égard des gestionnaires constitue un autre trait marquant de la conscience ouvrière dans les deux cas. Cette indépendance représente justement une autre condition pouvant conduire à des formes plus autonomes d’organisation du travail.

Bien que l’implantation des équipes de travail ait rencontré certaines difficultés, surtout dans le cas de l’usine québécoise où ce développement allait à l’encontre d’une autre logique bien intériorisée, celle du marché interne, cet article met en lumière la continuité historique entre l’organisation traditionnelle du travail dans ce secteur et la conception moderne des équipes de travail. L’autonomie au travail et la cohésion sociale étaient là bien avant la réflexion du management sur les équipes de travail. Une telle continuité paraît favorable à plusieurs égards, dont celui de l’efficience organisationnelle. De façon plus générale, cette étude suggère que le management a souvent avantage à concevoir et à adopter des innovations qui vont dans le sens de l’histoire, celle de l’organisation concernée, plutôt qu’à rechercher des solutions universelles ou des modes de gestion qui sont contraires à l’évolution des rapports sociaux.