Solutionner les dilemmes dans la stratégie mixte de négociation de Walton et McKersie

Walton et McKersie, dans leur livre intitulé Behavioral Theory of Labor Negotiations, offre un cadre tant pour la recherche que pour la pratique de la négociation en relations industrielles. On a surtout retenu leurs modèles de négociation distributive et intégrative. La première est plus compétitive alors que l’autre modèle de négociation a une orientation plus coopérative. Vu ce contraste, il est compréhensible que la préférence aille à la négociation intégrative. Récemment, ce dernier type de négociation s’est transformé en une négociation des gains mutuels, un processus qui aide les parties à mettre de côté leur passé compétitif pour approcher les problèmes avec de nouvelles perspectives. Malgré les difficultés empêchant les parties de bénéficier pleinement de cette approche, on la présente encore comme l’alternative préférable à l’approche distributive ou compétitive à la négociation.

 Cependant, Walton et McKersie ont eux-mêmes noté que peu de négociations collectives sont autres choses qu’un ordre du jour mixte que les parties doivent traiter. La plupart des programmes de négociation contiennent des éléments significatifs de conflit et un considérable potentiel d’intégration. Ils explorent les stratégies appliquées en une telle situation et concluent que les parties devraient d’abord négocier de façon intégrative pour accroître les gains mutuels pour ensuite négocier de façon distributive pour maximiser leur part relative. Alors qu’ils notent qu’il s’agit là de la meilleure stratégie, ils ajoutent que c’est la plus difficile, identifiant un certain nombre de difficultés et de dilemmes auxquels les négociateurs doivent faire face dans son implantation. Essentiellement, ils croient que les éléments compétitifs pourraient miner les tentatives de coopération. C’est probablement à cause de ces difficultés que praticiens et chercheurs se sont concentrés sur l’alternative de négociation distributive et de négociation intégrative même si, en pratique, on ne retrouve aucune de ces deux formules dans sa forme pure.

 À partir de l’observation directe de négociations collectives, nous examinons à nouveau la stratégie de négociation mixte. Les réformes dans les relations industrielles australiennes fournissent une occasion unique d’étudier le processus de négociation puisqu’en plusieurs cas, les parties négocient pour la première fois. Elles ont alors l’occasion de s’engager dans le processus de négociation coopérative, libre de tout héritage compétitif. L’exemple typique en est la première négociation entre la ville de Rockingham et les syndicats représentant ses employés. Dès le début, les négociateurs ont adopté une approche coopérative et un des syndicats a adopté la stratégie de travailler avec la Ville pour accroître les champs de gains mutuels avant de négocier la rémunération. C’est là l’essence de la stratégie mixte. Les négociations ont duré plusieurs mois. Les parties ont alors travaillé sur des problèmes conjoints à la table de négociation, chacune y ajoutant ses propres préoccupations. Des groupes de travail et des sous-comités furent formés pour traiter d’un certain nombre de questions. À la fin, un petit sous-comité regroupant les principaux négociateurs s’est appliqué, à de nombreuses occasions, à régler les problèmes importants.

Notre étude de cas se penche sur la façon dont les négociateurs ont solutionné les difficultés et les dilemmes que Walton et McKersie voyaient comme nuisibles à la stratégie mixte de négociation. D’abord, les parties ont été capables d’établir un contexte coopératif pour la négociation, contexte qui a servi de référence pour les discussions subséquentes sur des points particuliers. Ensuite, l’utilisation de différents processus dans les discussions sur certains points a contribué à séparer les efforts de gains mutuels des calculs égoïstes. De plus, l’étude de cas démontre que le lien entre une proposition et les gains en découlant se perdait avec d’autres facteurs influençant la solution finale. Walton et McKersie prévoyaient que l’utilisation d’un point particulier, ici la rémunération, pour compenser les pertes perçues ailleurs ne serait pas facile. Notre étude suggère que la nature collective du processus, et en particulier le rôle des assemblées générales, ait servi de processus d’accommodation qui a rendu l’entente finale acceptable. On croyait aussi que les négociateurs utiliseraient la coopération comme une tactique à leur avantage. Mais la stratégie ouverte des négociateurs a éliminé toute suspicion. On croyait également que les négociateurs seraient incapables de passer de la négociation coopérative ouverte à la négociation compétitive pour la distribution finale. En fait, les étapes finales des négociations ont été un mélange d’interactions compétitives et d’aspects intégratifs. Les négociations de Rockingham confirment que le processus d’atteinte d’une entente implique des stratégies et des comportements qualifiés de distributifs même lorsque les parties essaient d’être coopératives et intégratives. Le dernier dilemme à examiner est celui du rôle de la confiance, concept central à la négociation intégrative. En pratique, on peut exagérer l’importance de la confiance.

Les négociateurs de Rockingham ont appris, par un certain nombre de circonstances difficiles, à se faire confiance à mesure que les négociations progressaient. Les négociateurs de Rockingham ont démontré qu’ils ont vaincu les difficultés prévues à l’utilisation d’une stratégie mixte malgré des facteurs tels la séparation des processus, la dilution du lien entre les gains et les parts mutuels, le processus d’acceptabilité collective, l’ouverture de la stratégie et la durabilité de la coopération dans les étapes finales de la négociation. La négociation est une interaction à motivations mixtes exigeant des éléments tant compétitifs que coopératifs. Cela suggère que la stratégie mixte de négociation soit préférable à une emphase sur la négociation uniquement coopérative. Le désir de coopération déborde la table de négociation pour atteindre la nature même de l’ensemble des relations du travail. Par exemple, on trouve que la négociation de gains mutuels devient l’entreprise de gains mutuels. La signification d’une perspective de motivations mixtes est à l’effet que l’insistance à établir la coopération — que ce soit dans les relations d’emploi, dans les négociations ou dans les relations patronales-syndicales — devrait explicitement permettre aux parties de s’adonner à des activités compétitives sans qu’on puisse les accuser de nier leurs intentions de coopération.