Cette étude contribue à la littérature émergente sur l’interaction entre les comités de sécurité et la culture de sécurité organisationnelle. La création, la gestion et la maintenance d’une culture de sécurité dans une organisation requièrent un investissement significatif de ressources, notamment pour la création d’un comité de sécurité. L’impact de celui-ci dans l’amélioration des perceptions sur la sécurité est resté jusqu’alors relativement sous-étudié dans la littérature.

Cette étude s’intéresse à cette problématique et examine le rôle d’un comité de sécurité dans le département des opérations d’une grande université américaine. Notre objet est d’ouvrir de nouvelles perspectives quant à l’influence et l’impact de ces comités sur les perceptions des collaborateurs dans un processus global de changement de culture organisationnelle.

En déployant le modèle de culture organisationnel de Schein, nous avons sondé les croyances implicites d’une soixantaine de salariés interviewés. Les données recueillies ont révélé que l’allocation de temps et de ressources dans le comité ont créé une perception positive sur l’engagement managérial vis-à-vis de la sécurité. Les employés ont, ainsi, attribué au comité la majorité des actions relatives à la sécurité, alors qu’en réalité les initiatives concernées ont été portées par les managers et superviseurs travaillant directement sur le terrain. Une telle surestimation de l’activité du comité et sous-estimation concomitante de l’activité par les managers directs est une conséquence inattendue de la création du comité de sécurité. En effet, les employés ont collectivement attribué tout changement positif au comité.

Ceci a permis à celui-ci d’exercer une influence sur les postulats fondamentaux des employés; un prérequis, selon Schein, pour réaliser un changement de culture organisationnelle. Cette étude contribue donc à la littérature en avançant la notion que les conséquences inattendues peuvent fonctionner de trois manières différentes pour soutenir le changement organisationnel. Premièrement, elles peuvent promouvoir des résultats positifs; deuxièmement, elles peuvent révéler le pouvoir légitimant d’une ‘main invisible’ managériale; et, troisièmement, elles peuvent servir d’outil pour détecter et déterrer les postulats de base de la culture organisationnelle.