Accueil » 53-1 ( 1998) » Corporate-Subsidiary Relations, Local Contexts and Workplace Change in Global Corporations

Corporate-Subsidiary Relations, Local Contexts and Workplace Change in Global Corporations

Stephen J. Frenkel et Carol Royal

Abstract

This paper studies workplace change in two subsidiaries of a multinational corporation. We show how variations in subsidiary relations with corporate headquarters reflect differences in the strategic power and resources of subsidiaries, as well as differences of a local nature. These differences are reflected in variations in the scope, pace and content of workplace change.

Résumé

Les relations entre sièges sociaux et succursales et les contextes locaux comme facteurs de changement

Durant la dernière décennie, les multinationales se sont repositionnées et réorganisées en réaction à la concurrence globale. Cela est surtout le cas dans ces industries où la mondialisation est rapide, telle l'industrie pharmaceutique, où les changements de stratégie, d'organisation et d'environnement local ont été majeurs et ont amené de nouvelles relations entre les sièges sociaux et les succursales. Notre thèse ici est que ces développements ont des conséquences sérieuses sur l'étendue, le rythme et le résultat du changement en milieu de travail.

Nous empruntons à l'école de la stratégie corporative qui prétend que les succursales diffèrent dans leur pouvoir stratégique, dans leurs compétences et dans leurs ressources. Nous nous attardons ici sur les antécédents, motivations, processus et résultats du changement dans les relations au niveau de l'atelier dans deux succursales d'une grande corporation pharmaceutique américaine. L'une d'elle est située en Grande-Bretagne, l'autre en Afrique du Sud. Nous examinons plus particulièrement le rôle du management dans le changement des relations de travail dans ces deux succursales. Nous prétendons que ces relations varient en fonction du rôle des succursales par rapport aux sièges sociaux et aussi en réaction aux facteurs locaux. La filiale britannique se caractérise comme étant un “implanteur local” dans le processus de devenir un leader stratégique, i.e. en améliorant sa position stratégique et en gagnant des ressources (Bartlett et Ghoshal 1989). Essentiellement, le management britannique fut fortement encouragé et supporté dans l'intégration de leurs activités dans une stratégie européenne plus large. Le management africain d'autre part, avec une même approche de départ, a reçu moins d'attention et de support de la part du siège social. Paradoxalement, cela s'est traduit par une plus grande autonomie, mais avec des ressources limitées, un marché local plus petit et l'incertitude politique. Le management sud-africain connaissait alors moins d'encouragement et possédait des occasions limitées pour introduire un changement sérieux en milieu de travail.

Nous comparons l'étendue, la nature et les résultats des changements dans deux milieux de travail. L'approche britannique favorise des changements fondamentaux incluant une attention plus grande à la production et aux changements dans les systèmes techniques — plus particulièrement un inventaire et un horaire de production plus efficaces — et l'automation pour accroître la production. Elle favorise aussi des changements complémentaires en relations industrielles, où le directeur des ressources humaines a joué un rôle clef, incluant des réformes au niveau de l'évaluation des emplois, la rémunération et l'unité de négociation.

La direction sud-africaine, pour sa part, était limitée par le siège social dans sa poursuite d'une stratégie de développement local du produit et dans le financement d'investissement additionnel. Nous avons alors désigné le milieu de travail sud-africain d'“ innovateur restreint ”. Avec des ressources limitées, le programme de changement de la direction locale était plus étroit se concentrant sur l'amélioration de la performance de la production par une meilleure gestion des ressources humaines. Cela s'est traduit par la participation directe des employés, la négociation décentralisée et l'appui continu à des programmes de responsabilité sociale. À l'exception de ce dernier point, la direction des ressources humaines a eu un rôle limité.

Nos résultats suggèrent que le changement en milieu de travail est façonné par les stratégies et ressources disponibles à la direction locale et dépendent de la position stratégique de la succursale. Et cela dépend des perceptions et évaluations de la direction du siège social, lesquelles sont influencées par des facteurs globaux et locaux incluant un aspect historique de la main-d'oeuvre et de la direction. En somme, tant ces facteurs globaux (le siège social) que locaux (la direction et le personnel de la succursale) contribuent à dessiner des modèles différents de changement en milieu de travail.

De façon prospective, notre étude appelle au développement d'une caractérisation théoriquement plus cohérente du rôle des facteurs locaux à l'intérieur d'un cadre théorique plus général. Cela inclurait le rôle des centres régionaux dans la coordination des succursales au sein des multinationales, ainsi que les relations entre succursales. Ces deux sujets suggèrent des modèles plus complexes qui tiennent compte de toutes les parties d'une grande corporation pouvant influencer le changement en milieu de travail.

Resumen

Las relaciones entre las corporaciones y sus subsidiarias y el contexto local como factores que modelan el cambio en el ambiente de trabajo en las corporaciones transnacionales

Este documento estudia el cambio en el ambiente de trabajo en dos subsidiarias de corporaciones multinacionales. Demostramos como cambios en las relaciones entre la subsidiaria y las oficinas centrales de la corporación reflejan cambios en el poder estratégico y en los recursos de las subsidiarias, así como diferencias de carácter local. Estas diferencias se reflejan en el alcance, ritmo y contenido dela cambio en el ambiente de trabajo.