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Broadening the Scope of Diversity Management : Strategic Implications in the Case of the Netherlands

Folke Glastra, Martha Meerman, Petra Schedler et Sjiera de Vries

Abstract

An analysis of theories and practices of diversity management, as illustrated in the case of the Netherlands, shows that they are too narrowly focused on redressing imbalances experienced by ethnic minorities and bridging cultural differences between majorities and ethnic minorities in the workplace. Agencies in the field of diversity management have fallen back on a limited and standardized stock of methods that ignore the specificity of organizational dynamics and largely operate in isolation from existing equity policies. The influence of diversity management has thus remained quite superficial. A contextual approach would broaden both the body of thought and the repertory of methods of diversity management, and strengthen its political and social relations. Such an approach would respond to its most challenging tasks: fostering social justice, enhancing productivity, and breaking the circle that equates cultural difference with social inequality

Résumé

Depuis 1985 à aujourd'hui, le chômage chez les groupes ethniques des Pays-Bas est demeuré trois ou quatre fois plus élevé que celui de la main-d’œuvre indigène. Récemment, le gouvernement et le monde des affaires ont adopté une stratégie cruciale de gestion de la diversité visant à changer cette situation. Cet article se veut une analyse des instruments tant théoriques que pratiques dans ce domaine. Pour une analyse plus concrète, nous avons retenu le cas des Pays-Bas, où la compréhension que l'on a de la gestion de la diversité concerne principalement les relations entre des gens de différents antécédents raciaux ou ethniques au sein des organisations de travail.

Aux Pays-Bas, trois approches dominent dans le discours de la gestion de la diversité. Une première, celle de l'insuffisance, cherche à expliquer le chômage chez les minorités ethniques en l'attribuant à un manque général de qualifications et à une inhabileté à s'adapter à la culture organisationnelle des entreprises hollandaises. Une deuxième, celle de la discrimination, porte sur le préjudice et sur l'exclusion ethnique systémique dans les entreprises. Enfin, une troisième approche, celle de la différenciation, fait ressortir l'idée que les groupes et les individus appartiennent à différents systèmes culturels qui imprègnent leurs interactions. En nous fondant sur une analyse critique de chacune de ces approches, nous en sommes venus à la conclusion que le discours hollandais sur la gestion de la diversité fait preuve de partialité, ce qui empêche d'aborder des situations problématiques dans une perspective plus large, des situations qui caractérisent des contextes organisationnels réels et complexes; ce qui fait appel également à des solutions standards au lieu d'approches inventives. Au sein des pratiques de la gestion de la diversité aux Pays-Bas, l'accent principal est placé sur les différences culturelles. Cette approche spécifique et son objet, la composition ethnique des organisations de travail, se sont institutionnalisés tout comme les activités de conseil dans les domaines de la formation et de l'intervention. Le fait de gérer cette diversité prend la forme de services additionnels qu'on souhaite se procurer comme un remède miracle aux problèmes d'adhésion, de communication et de qualifications.

L'amélioration des processus de recrutement, de sélection et du fonctionnement quotidien des échanges multi-ethniques devient la cible à atteindre dans le milieu de travail. Tout compte fait, la gestion de la diversité demeure encore aujourd'hui un instrument limité parmi les politiques de gestion des ressources humaines aux Pays-Bas : une manière de faire des affaires comme à l'accoutumé et très peu d'effort au plan de l'innovation organisationnelle. Une pratique étroitement spécialisée et défensive de la gestion de la diversité n'arrivera jamais à réaliser sa promesse d'une plus grande productivité et de justice sociale, si elle continue à faire fi des contextes organisationnels où elle est utilisée.

Ces motifs nous incitent à favoriser une approche contextuelle de la gestion de la diversité qui s'éloigne d'une conception de l'organisation comme un reflet passif de la société pour la considérer comme un acteur actif dans les mondes sociaux et comme un construit social autonome. Des milieux organisationnels spécifiques et des échanges sur le terrain confèrent des significations aux différences au plan des qualifications, au plan des cultures et des formes d'inégalité sociale. Pour que la gestion de la diversité puisse apporter des solutions adéquates aux problèmes sur les lieux de travail, elle doit se référer à une idée éclairée de la façon dont une organisation génère des significations et attribue des valeurs. Ceci fait appel à une analyse organisationnelle fine et à des approches sur mesure. Une approche contextuelle opère un glissement de perspective en évitant d'insister sur le statut sensément déviant des minorités ethniques pour mettre en évidence les problèmes auxquels les organisations font face au moment de transiger avec le caractère réflexif de leur activité, dont des exemples cruciaux sont la diversité et l'inégalité sociale. La gestion de la diversité peut devenir alors une source d'innovation organisationnelle plutôt qu'une stratégie défensive. L'introduction de théories traitant du marché du travail, du leadership, de la dynamique et de l'apprentissage organisationnels devient une étape nécessaire pour ce faire. Quant aux pratiques, la référence au contexte englobe des mesures et des méthodes qui permettent de rendre compte d'une façon cohérente à la fois de l'ordre culturel (les valeurs, les attitudes, les connaissances, les comportements) et de l'ordre social (processus de recrutement et de sélection, description et évaluation des emplois, rémunération, feedback, mobilité, interdépendances et conflits d'intérêts) qui ont cours dans les organisations. Le point de départ de cette approche consiste à développer et à renouveler les habiletés à travailler et à vivre ensemble au sein des diverses organisations de travail. Ceci implique la création d'environnements d'apprentissage très puissants, qui invitent à leur tour à la mise sur pied d'équipes de travail diverses, de systèmes de mentors, de l'espace pour les échanges et la réflexion, etc. La formation à l'externe peut être utile dans ce cas seulement si elle est appariée aux processus d'apprentissage qui ont cours.

L'analyse contextuelle de la pratique de la gestion de la diversité révèle qu'elle peut certainement par elle-même apporter une contribution à l'un de ses deux objectifs, à savoir le relèvement du niveau de productivité des entreprises dans des sociétés multi-ethniques, même si elle le fait par des moyens défensifs. Elle ne peut cependant espérer promouvoir la justice sociale, son second objectif, qui est de l'ordre d'une distribution égale des occasions sur le marché du travail, de la valorisation des différences culturelles ou des organisations protectrices, si elle n'est pas reliée à des politiques adéquates dans les domaines de l'éducation, du marché du travail et de la lutte contre la discrimination. De là, elle doit alors se mettre activement à la recherche de partenaires externes.

La gestion de la diversité fait nécessairement l'objet d'une pratique, lorsque des objectifs de productivité et de justice sociale vont de pair, mais plus souvent qu'autrement ces deux objectifs s'affrontent. Un défi alors se présente qui peut être relevé efficacement par une pratique d'envergure et une conscience aiguë de sa position sur le terrain. La diversité se présente comme un phénomène durable et envahissant à un point tel qu'elle a un impact sur la vie d'une organisation dans la société globale. La lutte contre la discrimination, la valorisation des différences culturelles et le développement de qualifications pertinentes au travail demeureront des activités significatives dans l'avenir. Cependant, de tels efforts porteront des fruits seulement si les organisations sont prêtes à faire face aux conséquences déshumanisantes des aménagements organisationnels, des routines de travail et des échanges soi-disant neutres. Les organisations de travail doivent être en mesure de répondre des conséquences des changements, des risques et des iniquités qu'elles génèrent dans la société. L'approche contextuelle, selon notre point de vue, peut les aider à cheminer dans cette direction et à prendre les mesures nécessaires.

Resumen

Un analisis de las teorias y practicas de gestion de la diversidad, ilustrado con el caso de los Paises Bajos, muestra que ellas han estado demasiado enfocadas a remediar el déficit del lado de las minorias etnicas y a reducir las diferencias culturales entre mayorias y minorias etnicas en los centres de trabajo. Los agentes en el campo de la gestion de la diversidad se han confinado a un conjunto de métodos limitados y estandardizados que ignoran la especificidad de las dinamicas organizacionales. Estos operan mayoritariamente al margen de las politicas de equidad ya existentes. Como consecuencia de ello, la influencia de la gestion de la diversidad ha quedado en un piano superficial. Una vision de contexto se hace necesaria, que lleve a ampliar el cuerpo de ideas y el repertorio de métodos de gestion de la diversidad y a un fortalecimiento de sus relaciones sociales y politicas, con la mira de prepararse ante los nuevos defios : promover la justicia social y mejorar la productividad, y romper asi el circulo que vincula las diferencias culturales y la desigualdad social.