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A Comparison of Contemporary Human Resource Management and Employment Relations Practices of Japanese and US Multinational Corporation Subsidiaries: Evidence from Four Countries

Timothy Bartram, Duncan Adam, Tony Edwards, Patrice Jalette, John Burgess et Pauline Stanton

Abstract

This paper compares Japanese and US multinational corporations (MNCs) on their deployment of human resource management (HRM) and employment relations (ER) practices within four countries. Debate about convergence is used to reconcile findings. The context is the shift from the dominance of the Japanese economy in the 1980s and early 1990s towards the renewed dominance of the US economy in more recent decades. We draw on data from representative, parallel surveys of MNCs operating in Canada, the UK, Spain and Australia to test a set of hypotheses examining similarities and differences between subsidiaries of Japanese and US MNCs in relation to management control across borders, remuneration, representation and worker involvement.

The findings demonstrate that, despite the pressures of globalization, and the partial movement away from traditional Japanese management practices in Japan, there are clear country of origin effects for Japanese and American MNCs. Results indicate that Japanese and US MNCs behave differently in terms of the control that they exercise, with Japanese firms exhibiting a greater tendency to use personal forms of control in their foreign subsidiaries and a lower tendency to use procedural forms of control. In terms of HRM practices, Japanese MNCs are distinctive in relation to pay systems. For example, they are less likely than their US counterparts to use performance-related pay and, more likely, to adopt non-union representative structures in subsidiaries.

In line with Kaufman (2016), we argue that the study’s findings provide evidence for the ‘converging divergence phenomenon’ in that both Japanese and US MNCs are adopting the most universal aspects of each other’s management practices and integrating them into their own unique systems of management in response to global market forces. We discuss the theoretical implications for the convergence and divergence of HRM and ER systems, and the development of such systems in Japanese and US MNC subsidiaries.

Keywords: multinational corporations, Japan, US, human resource management, comparative employment relations.

Résumé

Cet article compare le déploiement de pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) et de relations de travail (RT) dans des multinationales japonaises et américaines présentes dans quatre pays. Le débat sur la convergence est utilisé afin d’analyser les résultats. Le contexte de cette étude est celui du passage de la domination de l’économie japonaise dans les années 1980 et au début des années 1990 à la domination accrue de l’économie américaine au cours des dernières décennies. Nous nous appuyons sur des données d’enquêtes représentatives menées parallèlement auprès de multinationales opérant au Canada, au Royaume-Uni, en Espagne et en Australie. Nous testons un ensemble d’hypothèses examinant les similarités et les différences entre les filiales de multinationales japonaises et américaines en matière de contrôle de gestion transfrontalier, de rémunération, de représentation et de participation des travailleurs.

Les résultats démontrent que, malgré les pressions de la mondialisation et l’abandon partiel au Japon des pratiques de gestion traditionnelles japonaises, le pays d’origine a des effets manifestes dans le cas des multinationales japonaises et américaines. En effet, nos résultats montrent que les multinationales japonaises et américaines se comportent différemment en ce qui a trait au contrôle qu’elles exercent, les entreprises japonaises ayant une plus grande tendance à utiliser des formes de contrôle « en personne » dans leurs filiales étrangères et étant moins enclines à utiliser des formes de contrôle bureaucratique. En matière de pratiques de GRH, les multinationales japonaises se distinguent par leurs systèmes de rémunération. Ainsi, elles s’avèrent moins susceptibles que leurs homologues américains d’utiliser un système de rémunération lié à la performance et elles sont davantage enclines à adopter des structures sans représentation syndicale dans leurs filiales.

À l’instar de Kaufman (2016), les résultats de notre étude apportent la preuve du phénomène de « divergence convergente », en ce sens que les multinationales japonaises et américaines adoptent les aspects les plus universels des pratiques de gestion des unes et des autres et les intègrent dans leurs propres systèmes de gestion en réponse aux forces du marché mondial. Nous discutons des implications théoriques de la convergence et de la divergence des systèmes de GRH et de RT, ainsi que du développement de ces systèmes dans les filiales japonaises et américaines des multinationales étudiées.

Mots-clés : multinationales, Japon, États-Unis, gestion des ressources humaines (GRH), relations de travail comparées.