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Leadership Styles for Foreign Operations

Arthur Elliott Carlisle

Abstract

The author discusses on the criteria to follow in choosing a style of leadership which is to be applied to foreign operations. In a country which is colonial in tradition, the authoritarian job-centered approach may be preferable. On the long run nonetheless, an organization wishing to be accepted in a foreign country can benefit enormously by using a democratic people-centered style in managerial decision making.

Résumé

Styles de leadership pour filiales étrangères à l’intérieur d’une entreprise

Dans cette étude, le style autoritaire, préférable dans certains cas, est confronté au principe collégial, favorisant la participation des autochtones au processus de décision.

Dans un article de laHarvard Business Review, Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt prétendent que les gérants d'entreprise devraient considérer trois facteurs dans le choix du style de leadership qui sera le leur plutôt que de s'en remettre à une seule attitude pour régler toutes les situations. Ces forces mettent en cause le directeur, le subordonné et la situation elle-même. Les facteurs importants qui regardent le directeur sont les suivants : son échelle de valeurs (croit-il que les employés doivent participer à la prise de décision ou s'il ne s'en remettra qu'à lui-même), sa confiance en l'initiative de ses employés, ses tendances à un style quelconque de leadership et son attitude vis-à-vis une situation imprévisible. Les facteurs importants à considérer chez les subordonnés sont leur besoin d'autonomie, leur capacité de prendre des responsabilités, leur acceptation des situations complexes, leur intérêt et leur expérience dans le processus de prise de décision ainsi que leur degré de participation à celui-ci, leur connaissance et leur expérience devant les problèmes et enfin, la façon dont ils saisissent et endossent les buts de l'organisation. Les facteurs inhérents à la situation sont le genre d'organisation impliquée (ampleur, objectifs poursuivis), la cohérence du groupe de travailleurs, les connaissances du groupe sur ce problème et le temps à la disposition.

Les auteurs ajoutent que les objectifs poursuivis à long terme influencent le comportement du directeur. S'il désire augmenter la motivation des employés, les préparer à accepter des changements, développer un esprit de travail d'équipe et chercher à améliorer individuellement les employés ainsi qu'améliorer la qualité de ses décisions, le directeur ne pourra atteindre ces buts que par le respect et la coopération du subalterne. Le bon directeur est apte à déceler quelle est l'attitude appropriée à la circonstance et à se comporter en conséquence ; s'il est clairvoyantet compréhensif, il sera moins susceptible de considérer le problème du leadership comme un dilemme.

Les trois même lignes de force jouent certes tout autant en pays étranger qu'ici et la poursuite des cinq buts déjà mentionnés requiert la participation des subordonnés au processus de prise de décision. Il y a lieu de s'interroger cependant à savoir si lors des premières étapes d'instauration d'une industrie en pays étranger, une telle attitude améliorera la qualité des décisions du directeur, les subordonnés étant moins préparés à participer. Cependant la participation des gens du pays permet au directeur de prendre conscience des problèmes particuliers au pays, et à longue échéance, les erreurs du début peuvent être compensées par des bénéfices accrus.

D'autres facteurs à considérer sont : le niveau de développement économique du pays, l'importance accordée à l'intégration de l'organisation à la société et au pays, la planification du personnel à long terme, le danger d'étatisation de l'organisation et l'idéologie de l'organisation telle que conçue par l'organisation-mère.

NIVEAU DE DÉVELOPPEMENT DU PAYS-HÔTE

S'il s'agit de transformer une économie fondée sur l'agriculture en une économie industrialisée, un style autoritaire de leadership s'impose ; certains éléments importants du système de l'entreprise ne peuvent être découverts, ils doivent être enseignés, de même que les connaissances techniques. S'il s'agit d'un pays de tradition coloniale, le niveau peu élevé de l'éducation donne encore plus de force à l'argumentation en faveur d'un style autoritaire.

IMPORTANCE ACCORDÉE À L'INTÉGRATION DE L'ORGANISATION À LA SOCIÉTÉ ET AU PAYS

Comme nous l'avons mentionné ci-haut, la tradition coloniale exige un style autoritaire, ce qu'implique l'acceptation de l'organisation par la société et le pays-hôte. S'il est primordial que l'organisation soit bien intégrée au pays, l'efficacité immédiate pourra être subordonnée à l'objectif à long terme de créer une organisation stable, reconnue par le pays-hôte comme essentielle à son développement industriel.

Prévision du personnel nécessaire à long terme

Si l'on prévoit devoir engager des gens du pays à tous les niveaux, la priorité doit être accordée à la formation de talents d'administrateurs. Les administrateurs en formation en participant au processus de prise de décision pourront apprendre les points les plus importants : les alternatives à considérer, comment faire le choix, l'action exécutée, puis son évaluation.

Possibilité d'étatisation

La participation des gens du pays au processus de prise de décision ne peut garantir d'une éventuelle nationalisation mais elle démontre aux gens du pays que la compagnie s'y établit pour longtemps et qu'elle n'entend pas réserver les meilleurs postes aux seuls Américains expatriés, mais bien former des administrateurs autochtones.

Idéologie de l'entreprise

Si l'entreprise prône la participation, elle doit le signifier dès le début à l'administrateur en pays étranger. Lorsque des gens de nationalités différentes travaillent ensemble, le principe de direction collégiale est un élément primordial pour la formation du personnel administrateur.