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Canadian Bank Unionism: Perspectives and Issues

Allen Ponak et Larry F. Moore

Abstract

This paper aims at providing an adequate foundation for ad-dressing practical and theoretical industrial relations issues likely to be important to the banking industry in the future.

Résumé

Le syndicalisme dans les banques : perspectives et problèmes

En 1977, le Conseil canadien des relations du travail a commencé à accréditer les syndicats des employés de banques à charte. Depuis cette date, plusieurs syndicats et le Congrès du travail du Canada ont lancé des campagnes de recrutement parmi les employés des banques. Cependant, la syndicalisation de ces employés est encore dans les langes quoique cette tendance ait été favorisée par le mouvement féministe de la décennie 1970, l'automatisation des opérations bancaires et la syndicalisation des employés de bureau en général.

Le syndicalisme réussira-t-il ou non à s'implanter dans les banques? Si oui, quel effet aura-t-il sur le fonctionnement de ces institutions? Quels inconvénients pourrait-il avoir pour le public? Autant de questions sur lesquelles on possède peu d'information.

LE MILIEU BANCAIRE

Jetons d'abord un coup d'oeil sur le milieu bancaire. Les banques à charte canadiennes emploient plus de 150 000 personnes. Si l'on y ajoute les autres institutions d'épargne et de crédit, le nombre en est porté à 175 000. Les banques à charte fonctionnent à partir de succursales locales et, pour sa part, par exemple, la Banque Royale du Canada en compte 1 500 disséminées à la grandeur du pays. D'un autre côté, il n'y a en moyenne qu'une vingtaine d'employés par succursale, alors que les sièges sociaux et les bureaux régionaux peuvent en compter des centaines.

Dans la succursale, en règle générale, ce sont le gérant et le comptable qui détiennent l'autorité administrative. L'exercice de l'autorité et l'application des politiques du personnel sont plus ou moins décentralisées. Les salaires, les heures de travail et les conditions de travail sont établis dans chaque banque sur une base nationale ou régionale. Le recrutement dans les centres urbains est sous la responsabilité de bureaux destinés à cette fin. En ce qui regarde le maintien de la discipline, les promotions et les mutations, la direction locale n'a qu'un pouvoir de recommandation. Les négociations collectives sont dirigées par des représentants du siège social ou des bureaux régionaux assistés de consultants en relations professionnelles et d'avocats spécialisés en droit du travail, même si le gérant de succursale assiste aux pourparlers et même si les conventions collectives désignent la direction de la succursale comme représentant de l'employeur aux deux premiers stades du règlement des griefs.

Quant au personnel d'exécution, il est principalement formé de caissiers (25%), de commis (25%), et de secrétaires (10%). Ces fonctions sont en très grande majorité (97%) occupées par des femmes. Par contre, il n'y a que 4% des gérants de succursales qui sont des femmes. En 1975, 75% des femmes gagnaient moins de $8 000. par année en comparaison de 10% des hommes. Aussi, ne faut-il pas se surprendre que le roulement de la main-d'oeuvre soit élevé.

LA QUESTION DE L'UNITÉ DE NÉGOCIATION

La description des unités de négociation est d'importance primordiale. Celle-ci revêt deux aspects. Il fallait à la fois en tracer les limites extérieures et les frontières intérieures. Concernant l'étendue des unités de négociation, le Conseil canadien a non seulement décrété que la succursale prise individuellement était une unité appropriée, mais il a rejeté le bien-fondé d'une unité de négociation nationale ou provinciale en expliquant que les critères de la localisation constituaient une unité naturelle de négociation, qu'il convenait d'établir des unités de négociation aptes à faciliter la négociation collective, que des unités trop extensives dans des secteurs inorganisés ont pour résultat de bloquer toute négociation. Ces considérations ont réussi à repousser les arguments des banques qui s'appuyaient sur la commodité administrative, la désirabilité d'établir des conditions d'emploi identiques et la confusion possible qui pouvait découler de la prolifération des unités de négociation pour justifier des unités de négociation plus vastes.

L'établissement des frontières à l'intérieur des succursales a aussi posé certains problèmes. Le Conseil a décidé d'inclure dans l'unité de négociation tous les employés à l'exception des gérants et des comptables, c'est-à-dire tout le personnel d'exécution, y compris les préposés au crédit et aux prêts, mais il a décidé d'exclure les employés intermittents à temps partiel.

D'une façon générale, les décisions visaient à favoriser l'organisation, mais l'établissement d'unités de négociation par succursale est une épée à deux tranchants: si elle favorise l'organisation dans l'immédiat, elle affaiblit le syndicat à la table de négociations en rendant l'utilisation de la grève difficile. De même, les banques estiment que cette forme de négociation peut être coûteuse et presque impossible à coordonner.

L'ACTION SYNDICALE DANS LES BANQUES

Au cours des trois dernières années, même s'il y a eu passablement d'activité dans le secteur bancaire, tout au plus 2% des succursales ont été touchées par des requêtes en accréditation. De juin 1976 à janvier 1980, on a relevé 138 requêtes en accréditation, touchant en moyenne 18.5% des employés, qui ont donné lieu à 102 accréditations, 29 rejets et 6 désistements, alors qu'une requête est pendante. Par ailleurs, durant la même période, il y a eu 29 révocations. Ces requêtes provenaient de la plupart des provinces, mais se concentraient surtout en Colombie Britannique (51), en Ontario (38) et au Québec (33). Huit syndicats différents ont présenté ces requêtes et la plupart des banques à charte ont été touchées, la Banque de Montréal venant en tête de liste. L'expérience jusqu'à aujourd'hui démontre que l'organisation progresse lentement, que le taux des accréditations par rapport aux requêtes présentées va s'accroissant, que les campagnes d'organisation se situent principalement en Colombie Britannique, en Ontario et au Québec, que toutes les banques ont été touchées et que quatre syndicats surtout font montre d'activité dans ce secteur. Les employés des succursales peu importantes montrent aussi une plus grande solidarité.

LE CONTENU DES CONVENTIONS COLLECTIVES

L'analyse d'un certain nombre de conventions collectives négociées et conclues au cours de ces trois ou quatre ans permet de constater qu'elles comportent à peu près le même contenu que celles des autres secteurs d'activité: sécurité syndicale, horaires de travail, promotion, mise à pied et mutation, protection de l'emploi, avantages sociaux, etc. D'un point de vue syndical, ces conventions collectives laissent plutôt à désirer. Elles n'assurent pas une protection systématique aux employés et ne contiennent pas des avantages aussi marqués que ceux qu'on retrouve dans d'autres institutions financières au Canada et aux États-Unis. Dans bien des cas, ces conventions collectives ne font que codifier les pratiques déjà existantes. On n'y remarque que peu d'innovations. Enfin, plusieurs d'entre elles restent silencieuses sur des sujets qui sont au coeur même d'un régime normal de conventions collectives.

L'expérience permet de se rendre compte que l'on est au point de départ d'un processus nouveau de négociations collectives et qu'il faut souvent plusieurs rondes de négociations pour établir des mécanismes contractuels bien articulés. Pourtant, les deuxièmes conventions ne présentent guère de progrès si on les compare aux premières. Cette constatation tend à confirmer le point de vue d'un représentant du Congrès du travail du Canada lequel soutient que la négociation au niveau de la succursale laisse aux syndicats peu de force économique. Les conventions collectives ne paraissent pas devoir s'améliorer tant que les syndicats ne seront pas en mesure de mettre plus de pression sur les employeurs.

LES CONSÉQUENCES DE LA SYNDICALISATION

En ce qui concerne le milieu bancaire lui-même, la syndicalisation des employés soulève nombre de questions auxquelles seul l'avenir permettra d'apporter des réponses. En effet, si elle réussit, quelle en sera la répercussion sur les attitudes et les comportements des employés auprès de la clientèle? Quel effet aura-t-elle sur l'exercice de l'autorité? Favorisera-t-elle une délégation de pouvoir plus étendue entre les mains de la direction des succursales? Quelles conséquences aura-t-elle sur les relations entre la succursale d'une part, et les bureaux régionaux et les sièges sociaux d'autre part? Comment la haute administration réagira-t-elle face à la pénétration des syndicats?

De même, la réussite ou l'échec de la syndicalisation de cette catégorie d'employés pourra avoir des conséquences sur le mouvement syndical lui-même. On sait que, hormis le secteur public, les syndicats canadiens n'ont eu que peu d'activité auprès des cols blancs en général, car moins de 10% de ces derniers en sont membres. À mesure que le secteur tertiaire se développe aux dépens des secteurs primaire et secondaire, les syndicats canadiens doivent apprendre à attirer les employés de bureau ou bien ils subiront avec le temps une baisse d'effectifs et une perte d'influence. C'est pourquoi, considérant que les banques emploient le plus gros bloc identifiable de cols blancs, la pénétration des syndicats parmi les employés de banque pourrait avoir un effet d'entraînement auprès de la masse énorme de cols blancs non syndiqués au pays. Si cette entreprise est au contraire un échec, la syndicalisation de cette catégorie d'employés pourrait être rendue encore plus difficile.

Il faudra donc suivre de près cette entreprise relativement nouvelle, car elle pourrait avoir de profondes répercussions, non seulement sur le fonctionnement des institutions bancaires elles-mêmes, mais aussi sur l'évolution du syndicalisme et des relations professionnelles en général.