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La gestion empresarial en latinoamérica y su impacto en las relaciones laborales

Luis Aparicio-Valdez

Resumen

El autor presenta aquilas nuevas tendencias de relaciones de trabajo, tanto del punto de vista de la gestion empresarial como de la negociacion colectiva identificando losfactores economicos y sociales que influencian su evolucion. Tambien compara el estado de estas nuevas tendencias en America Latina con otros paises del mundo.

Résumé

Les relations du travail en Amérique Latine se caractérisent par la présence traditionnelle d'un autoritarisme étatique qui se manifeste par une intervention continuelle, une législation abondante et parfois contradictoire, ainsi que par un conflit permanent. Tout cela dans un cadre social hétérogène dans lequel les relations du travail ont depuis peu cesse d'être atomisé pour se centraliser dans les branches industrielles.

Ces caractéristiques normalisent toujours les relations du travail en Amérique Latine, mais leur poids diminue chaque fois que de nouveaux facteurs, tant internes qu'externes, entrent en jeu.

Les nouvelles tendances, encore embryonnaires, amplifient le caractère extra juridique de la relation employeur-travailleur, de même que l'autonomie des acteurs immédiats en relations du travail, ainsi que la faible présence d'une optique coopérative et participative.

La gestion patronale a joué un rôle principal dans cette évolution, particulièrement dans les domaines nouveaux, là où l'absence de tradition a facilité l'innovation. Les multinationales et le secteur d'exportations non traditionnel constituent les meilleurs exemples.

Ce résumé a pour objet de présenter ces nouvelles tendances, d'identifier les facteurs internes et externes qui les ont générés, ainsi que d'offrir une base de comparaison pour faciliter une évolution globale de l'état des relations du travail au niveau international.

Facteurs internes : La gestion patronale actuelle en Amérique Latine montre qu'il y a une crise complexe chez les protagonistes des relations du travail, c'est-à-dire les travailleurs, les employeurs et l'État.

D'un cote, l'augmentation inusitée des grèves locales et nationales, le caractère « illégal » de la majorité des grèves locales dues à l'échec de la négociation collective, ou encore, leur emploi comme outil de solution des conflits, et enfin, l'importante complexité des demandes constituent les principaux problèmes. La source immédiate de ceux-ci est syndicale, alors que les causes plus profondes se rencontrent, pour

la majorité, en dehors du contrôle des acteurs.

À cause de cette distanciation, les relations se polarisent chaque fois plus. Les relations du travail doivent ainsi en venir à se rencontrer devant un tiers, l'État, qui lui aussi, devient chaque fois plus décisif. De l'autre cote, le maintien, l'accroissement ou le changement fréquent des lois du travail ainsi que la partialité des gouvernements en place soit avec les employeurs ou les travailleurs, reflètent la continuité ou l'augmentation de l'interventionnisme étatique dans la détérioration des relations entre les parties. Les réajustements périodiques des salaires selon les changements au cout de la vie dus à l'inflation, par exemple, exigent des employeurs qu'ils réajustent subséquemment leurs politiques salariales et leurs couts divers. Les changements dans la législation imposent une adaptation de la part des employeurs.

En général, l'important interventionnisme étatique ainsi que le réglementarisme limitent de manière irrationnelle le mouvement autonome des relations du travail. Cependant, autant les employeurs que les travailleurs ont exercé, ces dernières années, une force extraordinaire tendant à changer, en leur faveur, le schéma et les règles qui gouvernent les relations du travail. Tous deux ont influencé le processus politique afin de limiter le déterminisme étatique dans les deux secteurs de la propriété, publique et privée, mais aussi dans le but de forcer la réconciliation avec leur acteur rival et ceci, en accord avec la logique de leurs propres intérêts. Le solde net de ce changement a été une relative ouverture du système traditionnel des relations du travail vers des formes nouvelles de relations, comme le système d'administration des ressources humaines, la concertation sociale, la négociation par branche industrielle et la transformation du régime du travail dans le secteur public, particulièrement dans les entreprises de l'État.

Facteurs externes : La crise économique que vivent pratiquement tous les pays de cette région, l'accroissement disproportionne de l'offre de travail et de ses accompagnateurs naturels comme le chômage et le travail au noir, l'intervention excessive de l'État dans l'économie, de même que son centralisme, et le défi de la concurrence internationale basé sur l'internationalisation des facteurs de production sont les changements contextuels qui ont eu un impact majeur dans les relations du travail en Amérique Latine.

Ceux-ci ont exercé une influence variable aussi bien sur les facteurs internes mentionnes plus haut que sur les relations du travail elles-mêmes, de façon directe. La gestion patronale a répondu à ces divers facteurs avec une grande variété de critères et d'actions. Une des réponses a été l'adoption de systèmes d'administration du personnel en remplacement du système de relations du travail. Même si cette pratique est naissante, son développement rapide, et ceci dans les secteurs les pins modernes et les plus rentables (les multinationales en constituent l'avant-garde), lui a concédée une importance majeure ces dernières années.

Le système d'administration des ressources humaines est un concept radicalement différent de celui du système traditionnel des relations du travail. Alors que le premier est centre sur la relation individuelle employeur-travailleur, le second l'est sur la relation collective employeur-syndicat. L'expérience latino-américaine montre que la tendance actuelle va vers la superposition des systèmes. Les entreprises qui furent organisées sous le système traditionnel de relations du travail continuent dans cette direction, alors que les nouvelles entreprises, particulièrement celles qui participent aux secteurs les plus modernes de l'économie, ont l'option d'essayer un ou l'autre des systèmes, ou encore l'intégration des deux. Dans le cas où le système de l'administration des ressources humaines est adopte, le raisonnement logique est de donner fréquemment des avantages non économiques aux travailleurs, afin qu'ils ne voient pas la nécessité de recourir à la syndicalisation, ou encore, dans le but de diminuer les sources de conflit.

Trois types de stratégies ont été pratiques dans divers pays : a) la création d'associations professionnelles dans le champ des ressources humaines et de l'administration du personnel, avec pour objectif d'améliorer le recrutement et la promotion dans l'emploi; b) la création et le développement de mécanismes destines à motiver les travailleurs, comme les cercles de qualité, les comités mixtes travailleurs-direction de l'entreprise et les programmes d'incitation non pécuniaires; c) l'ouverture d'alternatives participatives, aussi bien dans la gestion (cogestion, cogouvernement ou codétermination), que dans les bénéfices et la propriété de l'entreprise. Cette dernière stratégie a généralement été exécutée dans des conditions de faible stabilité du travail et de faible influence de la négociation collective. La motivation du travailleur a été le centre d'attention de divers programmes crées sous l'initiative de l'employeur. Les cercles de qualité sont les plus répandus en Amérique Latine, mais des comités de productivité, des programmes de préretraite et des clubs sociaux à l'intérieur de l'entreprise ont aussi été formes. En quelques mots, l'adoption du système d'administration des ressources humaines, même si elle est récente, est déjà une réalité en Amérique Latine. Le développement et l'établissement général de ces programmes sont ici plus que de simples souhaits des acteurs sociaux. On pourrait dire qu'il leur reste à traverser le même niveau de difficultés que le développement économique des pays latino-américains.

Abstract

In Latin America, labour relations are characterized by traditional State authoritarianism which manifests itself by constant intervention, abundant and sometimes contradictory legislation, as well as enduring conflict. All of this is taking place in a diversified social environment where particularized labour relations have, only recently, been centered on the industry. The characteristics mentioned above have always been part of the labour relations process in Latin America, but with the advent of new internal and external factors, their impact is slowly decreasing.

The current tendencies, still to be developed, emphasize the extra-judicial nature of the employer/employee relationship, the self-determination of the principal agents in labour relations, as well as the lack of collaboration or participation. Management is largely responsible for this evolution, particularly in new job opportunities where traditions do not stand in the way of innovations. The most striking examples are the multinational corporations and the unorthodox export trade. This summary will present thèse new tendencies, identify both internal and extemal factors which brought them about, and offer the basis for some comparison which should help evaluate labour relations as a whole, at the international level.

INTERNAL FACTORS: Presently, in Latin America, management is going through a deep crisis involving ail the protagonists of labour relations, that is the employees, the employers and the State. On the one hand, the unusual increase in both local and national strikes, the "illegal" nature of most local strikes due to either collective bargaining failure or their utilisation as a way to end conflicts, as well as the intricacy of requests, appear to be the main problems. Whereas the immediate cause of these problems originate from the unions, most underlying motives remain out of the protagonists' control.

This gap is mainly responsible for the disagreement which is becoming commonplace in labour relations. It then becomes necessary to meet in front of a third party, the State, whose influence is increasingly decisive. On the other hand, the maintenance, increase or change of labour legislation as well as the elected government's partiality in favour of either the employer or the worker, reflect the continuation or else, the increase in State regulation which results in the worsening of relations between the parties.

For example, the continuous adjustment of salaries, as a consequence of inflationary measures, compels the employer to modify both wage policy and other related costs. A change of legislation always means some adaptation for the employers.

Usually, outstanding State regulation end up having an irrational restrictive effect on the autonomy of labour relations. In the past few years, however, both employers and workers have tried very hard to change the rules of labour relations to their advantage. Consequently, they influenced the political process so as to limit State determinism in both the private and public sectors, but also to force some kind of reconciliation with the rival party, in order to serve their interests. The result of such a change has been a move from the traditional labour relations System toward new forms of relations, such as human resource management, social concertation, sector negotiation and transformation of the work System in the public sector, particularly public enterprises.

EXTERNAL FACTORS: The economic crisis experienced by most countries in this area, the disproportionate increase in labour supply followed by one in unemployment and informai work, the constant intervention of the State in the economy as well as its centrist policies, and the challenge of international competition based on the internationalisation of production factors, all of these characteristics being part of the contextual changes which affected labour relations in Latin America.

These changes had a direct influence on the internai factors mentioned before as well as on labour relations. As far as management is concerned, the reaction was diversified. One of the answers was the adoption of personnel administration Systems, in place of the labour relations System. Even though this practice is fairly recent, it has played a major role in the past few years due to its rapid development and to its connection with the most modem and profitable sectors (multinationals representing the 'avant-garde').

One concept radically opposed to the traditional labour relations System is that of human resource management. Whereas the first one concentrates on group relationship (employer/union), the latter is concerned with the one to one relationship (employer/employee).

The Latin-American experience shows that the recent tendency favours a juxtaposition of Systems. Firms used to a traditional labour relations System shall hold on to it, whereas new firms, particularly those which belong to new sectors of the economy, will adopt either one or else, integrate the two. If, for example, a firm chooses the human resource management System, it usually provides workers with fringe benefits on a regular basis, in order to avoid conflicts. Three main types of strategy have been experienced in various countries:

- The creation of professional associations in the field of human resources and personnel management, aimed at improving recruitment and promotion;

- The creation and development of procedures which could affect the workers' motivation, such as quality circles, joint production committee and non-monetary incentive programs;

- The opening-up of participation options in the enterprise, either in management (co-determination) or in profits and ownership.

This last strategy was usually considered when stability at work was weak or collective bargaining influence powerless.

Workers'motivation has been the main issue of several programs put up by the employer. In Latin America, quality circles are probably the best known programs, but production committees, pre-retirement committees and other labour relations oriented clubs have also been formed. In other words, the adoption of human resource management, if only taking form, is now a reality in Latin America. The development of the above-mentioned programs is much more than mère wishes among interested parties. One could say they will now have to overcome problems similar to those related to the economie development of Latin-American countries.