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Private Sector Unions and Strategic Planning: A Research Agenda

Kay Stratton et Yonatan Reshef

Abstract

Private sector North American trade unions have declined in recent years. This paper argues that to prevent further erosion, unions should engage in strategic planning. Further, it highlights the importance of resource analysis to predict a union's likelihood to strategically plan, and presents relevant research hypotheses.

Résumé

Alors que la mise en place de stratégies de développement dans les entreprises a beaucoup retenu l'attention, peu de syndicats en Amérique du Nord se sont engagés dans la planification stratégique formelle en mettant l'accent sur la planification au sein des syndicats en tant qu'organisation. Pour enrayer l'érosion de la position du syndicalisme dans les années qui viennent, les syndicats devront mettre en œuvre un processus stratégique de décisions ou des décisions qui modifient le rôle d'une partie ou ses relations avec les autres secteurs à l'intérieur du régime des relations professionnelles.

De plus, les dirigeants syndicaux sont capables de s'engager dans une planification stratégique comparable à celle que les cadres supérieurs ont établie dans les entreprises. Les dirigeants doivent être plus actifs en s'efforçant de modeler leur milieu de façon à mieux répondre aux objectifs de leur syndicat.

Même si tous les dirigeants syndicaux peuvent reconnaître que la planification stratégique est souhaitable, la décision de s'y engager dépend en partie des ressources de leur syndicat. Ainsi, en se fondant sur l'exemple clair d'une section locale du Syndicat des travailleurs en communication, voici cinq hypothèses de recherche ayant pour objet la nécessité de ressources organisationnelles:

Première hypothèse: la vision des dirigeants du syndicat national aura un effet sur la probabilité que les dirigeants locaux investissent dans la planification stratégique.

Deuxième hypothèse: la volonté et les connaissances des dirigeants locaux auront un effet sur la possibilité pour les sections locales de s'engager dans la planification stratégique.

Troisième hypothèse: plus les ressources financières du syndicat sont considérables, plus la probabilité est grande que le syndicat investisse dans la planification stratégique.

Quatrième hypothèse: plus les ressources humaines du syndicat sont nombreuses, plus est grande la probabilité que le syndicat se lance dans la planification stratégique.

Cinquième hypothèse: plus le personnel du syndicat dispose de temps pour s'engager dans la planification stratégique, plus il est probable que le syndicat aille de l'avant.

En général, les qualités des dirigeants, comme la vision de l'avenir, la volonté et les connaissances, ainsi que les ressources de l'organisation — actifs du syndicat, appui des employés et disponibilité de temps — semblent être les éléments principaux permettant à une section locale de développer des plans stratégiques.